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在2001年末，麥肯錫提交了一份調(diào)查報(bào)告，對(duì)加入WTO中國經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域的 影響進(jìn)行了分析。其中最具轟動(dòng)性的一個(gè)觀點(diǎn)直指零售業(yè)，認(rèn)為加入世貿(mào)組織后遭受沖擊最大的為零售業(yè)，這無疑給我國零售業(yè)敲響 了警鐘。事實(shí)證明，國內(nèi)零售業(yè)正處于導(dǎo)入發(fā)展階段，中國本土的零售企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱。 2001年我國零售業(yè)銷售額占GDP 的比 重僅為 3。92%，而早在1995 年美國零售業(yè)銷售額已達(dá) 23000 億美元，占GDP的32% 。與國際上巨大商業(yè)集團(tuán)相比，國內(nèi)零售企業(yè)存 在著明顯的差距。

（一）國內(nèi)外零售業(yè)的差距表現(xiàn)

1、觀念差距

國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)營理念陳舊，只看國內(nèi)，不看國際市場(chǎng)，只重視促銷，不重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，更別提什 么發(fā)展戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，營銷策劃更差，沒有自己經(jīng)營的特色，無法適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，難以適應(yīng)全球化國際市場(chǎng)發(fā)展的需要。根 據(jù)產(chǎn)業(yè)的生命周期理論，發(fā)達(dá)國家的零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期 ， 各大零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中都形成了一套成熟理念來統(tǒng)領(lǐng)運(yùn)營規(guī)范，如 ：沃爾馬為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”；麥德龍強(qiáng)調(diào)“顧客是合作伙伴”；家樂福 的理念“一次購足、超低售價(jià)、免費(fèi)停車、自助服務(wù)和新鮮優(yōu)質(zhì)”。其他很多國際零售巨頭也都形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文 化。

2、管理差距

國內(nèi)零售業(yè)管理的手段、技術(shù)和水平落后，自動(dòng)化和數(shù)字 化程度低，導(dǎo)致其效率低，利潤薄。管理階層只注重經(jīng)營輕管理，只注重市場(chǎng)促銷價(jià)格戰(zhàn)輕營銷，忽視對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，忽視企業(yè) 戰(zhàn)略的管理，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有遠(yuǎn)景規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略不明，管理混亂，效率低下。與其相反的事， 進(jìn)入中國的零售外商個(gè)個(gè)都具備先 進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和營銷技巧、長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)、完善的市場(chǎng)組織和高效的運(yùn)作體系，對(duì)商品的管理、服務(wù)的管理、價(jià)格的管理、現(xiàn)場(chǎng)的 管理、設(shè)備的管理都有獨(dú)到的地方，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于國內(nèi)零售企業(yè)。

3、規(guī)模差距

由于長期以來，市場(chǎng)體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術(shù)能力不足導(dǎo)致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小，市場(chǎng)集中度低，無法獲取規(guī)模效 益。外資零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)多，規(guī)模大，進(jìn)貨總量大，從而能在價(jià)格上爭(zhēng)取更多的優(yōu)惠，降低進(jìn)貨成本，以低廉 的價(jià)格贏得顧客。美國《財(cái)富》雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200家的貿(mào)易公司全都是連鎖集團(tuán)。從零售業(yè)的零散程度來看，歐美為 40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國內(nèi)連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還 多。規(guī)模偏小的缺點(diǎn)致使我國零售企業(yè)采購成本高，難以營造自有特色 ， 無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

4、融資差距

我國目前的零售企業(yè)，大多負(fù)債經(jīng)營，而且由于各種原因，負(fù) 債率居高不下，再加上資金、融資渠道和手段缺乏，很難融到資金。有的盡管負(fù)債較輕，但由于連帶擔(dān)保問題、扶貧問題，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 叢生，危機(jī)四伏，發(fā)展困難重重。相比之下外商大多有資金上的優(yōu)勢(shì)，而且其信譽(yù)、信用和現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)勢(shì)，再加上目前國際上 貨幣十分寬裕，融資要比我國零售也容易得多。

5、營銷差距

目前，我國零 售業(yè)大多采用打折促銷等實(shí)實(shí)在在讓利促銷方式，競(jìng)銷方式和手段簡(jiǎn)單、粗放，缺乏溝通內(nèi)外、輻射全國的分銷系統(tǒng)。外資零售商利 用消費(fèi)心思，巧妙的采用了“價(jià)格組合”的營銷方式，雖然商品的整體價(jià)格水平是持平的，但外資零售商的價(jià)格卻給人非 常低的感覺。并在采購方式上形成了中央采購制度下的廠商聯(lián)銷制，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作，高毛利回報(bào)。

（ 二 ） 我國零售業(yè)發(fā)展的對(duì)策

1、 盡快轉(zhuǎn)變觀念，真正做到“顧客第一”。根據(jù)對(duì)消費(fèi)者的 調(diào)查，我們不難發(fā)現(xiàn)為了在市場(chǎng)上取得有利地位，零售商必須突破自己的傳統(tǒng)思維，比如價(jià)格、促銷、便捷的條件。只有諸如誠信、 一貫性、公正性等人文因素才有可能是一些零售商在日益趨同的零售市場(chǎng)獲得成功。其實(shí)，商業(yè)的本質(zhì)不是做產(chǎn)品，而是做顧客。美 國零售業(yè)的顧客協(xié)助觀念就很有借鑒意義。顧客協(xié)助的關(guān)鍵是零售商在提供的商品和服務(wù)過程中，通過對(duì)個(gè)人的關(guān)注、額外的服務(wù)讓 顧客感覺到滿足。真正實(shí)現(xiàn)“顧客是上帝”的理念，要在服務(wù)上以人為本，講求信譽(yù)，對(duì)商品質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，特別是要提 高售后服務(wù)質(zhì)量。

2、 以規(guī)模性整合達(dá)到規(guī)模性營銷，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路。近年來，國際上的零售巨頭 通過同行業(yè)兼并和在海外市場(chǎng)增設(shè)分店，來進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。相比較而言，我國的零售業(yè)都是以市場(chǎng)集中度低、規(guī)模小、分散經(jīng) 營為特征，不足以迎接后WTO時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)。世界零售業(yè)發(fā)展的實(shí)踐證明，效益最好的連鎖公司基本上是具有較大規(guī)模的公司。國內(nèi) 零售業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴(kuò)大規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應(yīng)。整合后的零售也可增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力 ，建立供應(yīng)商支持體系，從而降低采購成本，提高商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。可見入世后我國零售業(yè)要與世界零售業(yè)巨頭抗衡，關(guān)鍵在于我國 零售企業(yè)的快速做大做強(qiáng)。

3、 應(yīng)用信息技術(shù)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。在國內(nèi)，零售企業(yè)與供應(yīng)商在價(jià)格上 進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，造成供應(yīng)鏈管理的不完整性。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價(jià)，配備了一整套 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)，輔助全過程商品管理可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5至6次，使其平均利潤率增加一到兩個(gè)百分點(diǎn)。高科 技管理零售數(shù)據(jù)不僅在采購、分銷、后勤等方面做到了精確和及時(shí)管理，對(duì)顧客和供應(yīng)商的服務(wù)也是按分秒計(jì)而非以時(shí)日計(jì)，與供應(yīng) 商建立良好的關(guān)系，做到不僅對(duì)供應(yīng)商供貨情況了如指掌，而且及時(shí)反饋商品銷售情況。

4、 急需整合 流通渠道。由于中國特有的地理和人文環(huán)境，直到現(xiàn)在還沒有形成集中統(tǒng)一的全國性營銷網(wǎng)絡(luò)。又由于信息不暢造成的渠道各環(huán)節(jié)中 存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產(chǎn)銷之間橋梁的作用。渠道往往不能在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，迅速、有效的提供適 宜的商品。因此而帶來的是流通渠道的總體費(fèi)用比國際平均水平要高很多，不僅如此，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)海味有渠道挑起 的價(jià)格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，從而造成了行業(yè)整體利潤水平的下降。

5、 特色經(jīng)營，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。西方零 售也能夠成功實(shí)施經(jīng)營國際化的原因，在于它們形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在國際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，任何競(jìng)爭(zhēng)都是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的 競(jìng)爭(zhēng)。國際化是一個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展歷程，既有一個(gè)從本地市場(chǎng)到地區(qū)市場(chǎng)到全國市場(chǎng)在到海外比鄰市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的過程，本土零售業(yè) 真正要想發(fā)展壯大，目前的首要任務(wù)必須首先立足于中國巨大的國內(nèi)市場(chǎng)，從擴(kuò)張布點(diǎn)、改進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)新觀念、優(yōu)化分銷、強(qiáng)化服務(wù) 等方面全面提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

6、 重視品牌效應(yīng)，積極開發(fā)自有產(chǎn)品。零售業(yè)也好，整個(gè)第三產(chǎn) 業(yè)也好，同其他業(yè)態(tài)的區(qū)別或者說優(yōu)勢(shì)之一就是服務(wù)，國外成功的零售業(yè)，無一不是在市場(chǎng)細(xì)分后鎖定服務(wù)和商品差別化的選擇，造 就出企業(yè)的個(gè)性化，才得以在群雄紛爭(zhēng)的零售市場(chǎng)占得一席之地。為了真正做到低價(jià)經(jīng)營，取得競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)零售業(yè)要直 通貨源，建立自有品牌，與供應(yīng)商之間創(chuàng)造雙贏的合作局面。自英國瑪莎百貨開創(chuàng)“自有品牌”概念以來，世界知名商業(yè) 集團(tuán)都培育了自家獨(dú)有品牌產(chǎn)品，并且有相當(dāng)數(shù)量的市場(chǎng)份額。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達(dá)54％，美國超市 40％以上的商品為自有品牌。

7、橫向聯(lián)合 ， 縱向協(xié)同 ， 迅速做強(qiáng)做大。零售商憑借其自身優(yōu)勢(shì)直接 進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，通過縱向兼并方式控股重組部分商品生產(chǎn)廠家，形成以商業(yè)為核心的產(chǎn)銷一體化經(jīng)營組織，從而大幅度減少交易費(fèi)用 ，為企業(yè)節(jié)省資金。